The keys to caring and authentic leadership

Olivier Truong, Fabien de Geuser, Emily Wiersch, Charles-Henri Besseyre des Horts, Paul-Marie Chavanne

“Trust me! “, ” Trust the strategy! “, these are the incantations heard in companies.

They are justified because without trust, nothing can happen. But they also point to the difficulty managers have in inspiring this trust, with the risk that this constantly repeated demand may become suspect.

In a turbulent world where the spread of a sometimes ambivalent managerial language further increases this unease, the responsibility and complexity of maintaining trust in the company project often rests on the shoulders of operational managers.

How can trust be recreated? Why do we need it so badly? How do we develop it in teams and in the company? How can we inspire confidence as managers? How can we trust our colleagues?

This book, based on more than 200 interviews with managers, including 20 senior managers, offers a reflection but also concrete solutions, in the form of practical sheets, in order to liberate energies and establish or restore confidence in organisations.

Contents :

The three theological virtues of trust-based management: vulnerability, promise and hope / The different organisational levels of trust / The three dimensions of trust: trust, confidence and self-confidence / The seven roles of trust / The five criteria that maximise the impact of trust.
Change “for the sake of change”: a frantic march / The absence of a raison d’être and vision for the company / The personal feeling of incapacity and lack of consideration / The gap between words and deeds / The degraded link with the company / The growing imbalance between control and autonomy.

Behaviour towards oneself

The congruence between words and deeds / Courage and immediacy / Exemplarity / Low stance, humility / Predictability / Proximity / Transparency / Vulnerability.

Behaviour towards others

Autonomy / Kindness, creating emotional security / Listening and consideration / The right to make mistakes / Honesty and speaking the truth / Feedback / Taking time / Reassuring in the face of uncertainty / Reciprocity / Recognition / Supporting and believing.

Behaviour towards teams

Equity and justice / Shared speech / Misunderstandings / Rules of the game and functioning / Autonomous regulation (or creating moments of fraternity and common goals) / Meaning.

Behaviour towards organisations

Clarity of territories / Procedures and meetings / Subsidiarity.

Diane Abrahams, Director of Strategy, La Poste Group / Paul-Ambroise Archambeaud, President of Pick-up Services / Damien Bon, CEO of Stuart / Laurent Choain, Chief People Officer of Mazars / Pascal Demurger, CEO of MAIF / François Dupuy, sociologist / Matthieu Fouquet, Onepoint’s HR director / Matthieu Leclercq, former CEO of Decathlon / Ronan Le Moal, CEO of Crédit Mutuel Arkea / Jean-Baptiste Morin, CEO of Lagardère Travel Retail / Carmen Munoz-Dormoy, head of EDF Group’s downstream R&D activities, former CEO of Citelum / Vineet Nayar, Co-President of the Sampark Foundation, former CEO of HCL technologies / Martin Piechowski, CEO of Chronopost / Bernard Ramanantsoa, Honorary CEO of HEC Paris / Roland Reitter, Professor specialising in organisational trust / Ingrid Robil, Recruitment Leader at Norauto / Olivier Storch, EVP at DPDgroup / Jérôme Stubler, CEO of Vinci Construction / Remy Weber, former CEO of La Banque Postale / Stéphane Wilmotte, HR Leader at Mobivia.

The authors :

Olivier Truong, Founder of Care and Connect / Fabien De Geuser, ESCP Professor / Emily Wiersch, Director at Maestis, ESSEC Researcher / Charles-Henri Besseyre des Horts, HEC Emeritus Professor / Paul-Marie Chavanne, Chairman of the Board of Directors of Egis / Afterword by Myriam Maestroni, President of Energy Savings

Cultural Transformation

Transforming culture to promote benevolence, a driver of trust and cooperation and vector of collective performance.

The president of a service company wants to transform the managerial culture of her company to put more benevolence and trust at the heart of its operation to strengthen cooperation within her teams.

  • The project started with an awareness conference for all managers on all business lines.
  • A representative sample of the 250 managers were interviewed to draw up a diagnosis of the functioning of the company.
  • A training plan is being deployed is being created.
  • A detailed action plan concerning the governance board, the employees, the mode of operation of the teams is implemented.
  • The company is fully mobilized towards this cultural transformation.

Développement du leadership

Deployer un leadership par le sens, la bienveillance et la confiance.
Une entreprise dans un secteur employant une main d’œuvre importante avec des conditions de travail exigeante souhaite fidéliser davantage ses équipes en travaillant sur le leadership de ses managers et plus largement sur l’expérience collaborateur ?
  • Analyse de la culture managériale via un sondage auprès de l’ensemble du personnel et entretiens qualitatifs avec les managers.
  • Préconisation sur l’amélioration de l’expérience collaborateur.
  • Construction des gestes managériaux
    Animation de séminaire avec les managers.
  • Ancrage des postures avec leur équipe
  • Un plan d’action détaillé concernant le conseil de gouvernance, les collaborateurs, le mode de fonctionnement de équipes est mise en œuvre.
  • L’entreprise est entièrement mobilisée vers cette transformation culturelle.

Renforcement de l’intelligence collective

Permettre à un comité de direction de retrouver sa capacité à coopérer, de mettre œuvre des décisions avec davantage d’efficacité et de faire diminuer ses divergences.
Un comité de direction est en situation de crise. Il a du mal à prendre des décisions. Les jeux politiques parasitent son fonctionnement dans un contexte où le chiffre d’affaires est en baisse.
  • Entretiens exploratoires avec chacun des membres du Comex.
  • Diagnostique des processus de décision, de la structuration du travail et de la confiance interpersonnelle entre les membre du Comex.
  • Séminaire de travail autour de la confiance et le fonctionnement du Comex.
  • Réalisation d’un plan d’action.
  • Coaching du Comex et pilotage du plan d’action sur 8 mois.
  • Un Comex réaligné sur la stratégie et sa mise en œuvre.
  • Une solidarité retrouvée.

Déploiement d’une culture de l’engagement

Mettre en œuvre un programme pour assurer l’engagement des équipes dans le long terme.

Dans le siège d’un groupe multinational, les risques de suractivité font courir le risque d’éparpillement et de dispersion de l’énergie. Les équipes coordonnent des dizaines de filiales à l’international.
  • Réaliser un arrêt sur image sur la situation de l’entreprise (culture d’entreprise, performance…)
  • Identifier les points forts afin d’accompagner le développement de l’activité, d’identifier des points de progrès collectifs, d’améliorer les fonctionnements inter-équipes, et de diffuser les principes de management fondé sur la confiance et la bienveillance au sein du Siège.
  • Structurer la démarche au sein d’un programme nommé “Place de l’Homme dans l’Organisation” bâti autour de 3 piliers : Culture et Proximité, Culture du travail en mode projet, Détection et accompagnement des Talents.
  • Mobilisation de tous les collaborateurs.
  • Le siège a ancré des principes d’entraide et de coopération dans une phase exponentielle de sa croissance.

Deployment of a culture of engagement

Implement a program to ensure the commitment of the teams in the long term.
In the headquarters of a multinational group, the risks of over-activity run the risk of scattering and dispersion of energy. The teams coordinate dozens of subsidiaries internationally.
  • Make a freeze frame on the company’s situation (corporate culture, performance, etc.)
  • Identify strengths in order to support the development of the activity, to identify points of collective progress, to improve inter-team operations, and to disseminate the principles of management based on trust and benevolence within the Headquarters.
  • Structure the approach within a program called “People in the Organization” built around 3 pillars: Culture and Proximity, Culture of work in project mode, Detection and support of Talents
  • Mobilization of all employees.
  • The head office has anchored the principles of mutual aid and cooperation in an exponential phase of its growth.

Dispositifs de Performance managériale

Offrir un 360° aux managers et un plan individualisé de développement des compétences.
  • Sur un marché en forte croissance dans le domaine du transport, avec des concurrents de plus en plus innovants, l’entreprise fait face à des changements importants dans son organisation.
  • Afin de maintenir une qualité de service optimale dans un climat social serein, l’entreprise souhaite mener un plan de développement de ses managers conduisant à un engagement renforcé des collaborateurs.
  • Analyse de référentiel de compétence managériale.
  • Création du questionnaire de 360.
  • Administration.
  • Création d’un plan de développement individuel.
  • Feedback individuel aux managers
  1. Une prise de recul des managers sur eux-mêmes facilitant l’entrée dans un cycle d’amélioration continue.
  2. Un plan de développement managérial aligné aux besoins spécifiques de chacun.
  3. Des managers de plus en plus moteurs de leur propre développement, de la performance de l’entreprise et de l’engagement des collaborateurs.

Leadership development

Deploy leadership through meaning, benevolence and trust.

A company in a sector employing a large workforce with demanding working conditions wants to increase the loyalty of its teams by working on the leadership of its managers and more broadly on the employee experience ?
  • Analysis of managerial culture via a survey of all staff and qualitative interviews with managers.
  • Recommendation on improving the employee experience.
  • Construction of managerial gestures.
  • Facilitation of seminars with managers.
  • Anchoring postures with their team.

Engagement survey showing over 90% satisfaction with manager-manager relationships and team cohesion.

Managerial performance systems

Offer a 360° view to managers and an individualized skills development plan.
  • In a rapidly growing transport market, with increasingly innovative competitors, the company is facing major changes in its organization.
  • In order to maintain an optimal quality of service in a calm social climate, the company wishes to carry out a development plan for its managers leading to a reinforced commitment from employees.
  • Analysis of managerial competency framework.
  • Creation of the 360 questionnaire.
  • Administration.
  • Creation of an individual development plan.
  • Individual feedback to managers.
  • A step back from managers on themselves facilitating the entry into a cycle of continuous improvement.
  • A managerial development plan aligned with the specific needs of each.
  • Managers increasingly driving their own development, company performance and employee engagement.

Organizational transformation

Supporting the entire organizational change of a company’s IT department in new technologies.
The leader wishes to undertake a change program to promote more performance, customer orientation, innovation and team spirit.
  • During a seminar with the 200 main employees, it is proposed to reflect on possible improvements on 4 themes : performance, customer orientation, innovation and team spirit.
  • More than 3000 proposals have been identified.
  • A strategic alignment and a team buiding with the management committee led to the selection of the main ideas to implement them.
  • The main proposal was to reorganize the company and move from a “product” organization to a “line of business” organization.
  • For 3 months, the teams then reorganized the departments, redesigned the working methods, and defined the new responsibilities of each employee.
  • A change plan has been implemented to support the change in behavior of managers based on the overhaul of the managerial model: Codev sessions and coaching sessions have been offered to managers in particular.
  • Each team has worked on its functioning and its internal dynamics
  • The whole company was mobilized during the transformation.
  • The company is completely reorganized.
  • The managers accompanied all the worksites

Strengthening collective intelligence

Allow a management committee to regain its ability to cooperate, to implement decisions more effectively and to reduce its differences.

A management committee is in a crisis situation . He has trouble making decisions. Political games interfere with its operation in a context where turnover is falling.
  • Exploratory interviews with each of the Comex members.
  • Diagnosis of decision-making processes, work structuring and interpersonal trust between Comex members.
  • Working seminar on trust and the functioning of the Comex.
  • Realization of an action plan.
  • Coaching of the Comex and management of the action plan over 8 months
  • A Comex realigned on the strategy and its implementation.
  • Rediscovered solidarity.

Transformation culturelle

Transformer la culture pour promouvoir la bienveillance, moteur de la confiance et de la coopération et vecteur de performance collective.

La président d’une entreprise de service souhaite transformer la culture managériale de son entreprise pour mettre au cœur davantage de bienveillance et de confiance dans son fonctionnement pour renforcer la coopération au sein de ses équipe.
  • Le projet a débuté avec une conférence de sensibilisation de tous les dirigeants sur tous les business lines.
  • Un échantillon représentatif des 250 dirigeants ont été interviewés permettant de dresser un diagnostique du fonctionnement de l’entreprise
  • Un plan de formation est en cours de déploiement est en cours de création
  • Un plan d’action détaillé concernant le conseil de gouvernance, les collaborateurs, le mode de fonctionnement de équipes est mise en œuvre.
  • L’entreprise est entièrement mobilisée vers cette transformation culturelle.

Transformation organisationnelle

Accompagner l’ensemble du changement organisationnel de la direction informatique d’une entreprise dans les nouvelles technologies.
Le dirigeant souhaite entreprendre un programme de changement pour promouvoir davantage de performance, d’orientation client, d’innovation et d’esprit d’équipe.
  • Lors d’un séminaire avec les 200 principaux collaborateurs, est proposé de réfléchir aux améliorations possibles sur 4 thèmes : performance, orientation client, innovation et esprit d’équipe.
  • Plus de 3000 propositions ont été recensées.
  • Un alignement stratégique et un team buiding avec le comité de direction a abouti à sélectionner les idées principales pour les mettre en œuvre.
  • La proposition principale a été de réorganiser l’entreprise et de passer d’une organisation « produit » à une organisation par « ligne business ».
  • Pendant 3 mois les équipes ont ensuite réorganisé les services, repensé les méthodes de travail, et défini les nouvelles responsabilités de chacun des collaborateurs.
  • Un plan de changement a été mis en œuvre pour accompagner le changement de comportements des managers à partir de la refonte du modèle managérial : des sessions de Codev et des coachings ont été notamment proposés aux managers.
  • Chaque équipe a travaillé son fonctionnement et sa dynamique interne.
  • Toute l’entreprise a été mobilisée lors de la transformation.
  • L’entreprise est entièrement réorganisée.
  • Les managers ont accompagné tous les chantiers.