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La 25ème cérémonie de remise des prix des meilleurs livres sur l’emploi, l’économie et la société a eu lieu jeudi 11 février en direct depuis le campus d’HEC Paris. Cette année, le monde de l’édition a été mis à l’honneur avec la participation exceptionnelle de Sophie de Closets Présidente des Editions Fayard, Serge Eyrolles Président des Editions Eyrolles et Antoine Gallimard Président des Editions Gallimard. 128 ouvrages représentant 44 éditeurs, ont été soumis aux votes du jury du Grand Prix et au jury des Elèves de l’association d’HEC Paris, le Salon, avec le concours des entrepreneurs de l’incubateur HEC à Station F.
Prix Pépite du jury Grand Prix

JE MANAGE AVEC BIENVEILLANCE – le guide pratique – 2019 – 229 p. – EYROLLES
Paul-Marie Chavanne,Yves Desjacques, Olivier Truong

De remarquables critiques de personnalités de l’enseignement supérieur ou de l'entreprise. Ce livre allie maîtrise conceptuelle et conseils opérationnels autour d’un concept, la bienveillance : comment développer sa propre bienveillance et la stimuler dans son entreprise ou son organisation. 

A noter également que le livre « La Bienveillance en entreprise » avait reçu en 2018 le prix DCF 2018 du meilleur ouvrage de management

La crise que nous visons est probablement sans précédent, en particulier par sa double dimension : une crise économique d’une part (crise de chiffre d’affaires, crise des chaines de production, crise de liquidité et de paiement, crise de l’emploi, etc) et d’autre part une crise sanitaire liée à une pandémie invisible, difficile à comprendre et pour laquelle nous avons peu de références. Elle engendre bien logiquement un climat de peur et de défiance : la peur d’être touché dans son intégrité ou dans celles de ses proches mais aussi la peur pour notre futur. L’anxiété devient alors la norme.

Or face à cette double crise, le management a mobilisé massivement et brutalement le travail à distance avec son lot de conséquences négatives : un rapport au travail froid et orienté vers l’efficacité. Les conf calls sont dénués d’échanges informels et de temps « perdu » à discuter de choses qui paraissent être du bavardage mais dont les chercheurs en sciences sociales ont montré qu’elles assurent une grande partie du lien social, des régulations et innovations quotidiennes dans l’entreprise. Et sans cet informel, les collectifs se fragilisent en se deshumanisant. Ce sens du collectif constituait depuis toujours une des défenses contre la peur en permettant par exemple l’échange et l’humour qui relativisent et rassurent tout en permettant la créativité organisationnelle. A l’anxiété exogène liée à la crise, s’ajoute donc un management digitalement froid et sec.

A cela s’ajoute que nous avons été pris par surprise : le travail à distance, tel que nous le pratiquons actuellement, n’a pas été anticipé. Les bonnes pratiques sont en cours de création et n’ont pas été partagées partout. Qui peut dire qu’il sait, au sens propre, manager et travailler à distance ? qui connait vraiment les pièges et les erreurs à ne pas commettre dans les relations digitales de travail ? Et même, individuellement, on gère donc mal sa fatigue, son isolement accru, ses besoins d’échanges avec les collègues. Pour ceux qui sont restés à la maison loin du travail sur le terrain, nous enchaînons frénétiquement les webinars et conf call qui nous épuisent, nous agacent et nous détournent du sens de notre engagement. Sans parler des débordements sur notre vie privée. Nous découvrons doucement ce qu’il faut faire alors que l’urgence est partout.

Pire encore, certaines entreprises font face à un rapport très inégalitaire du travail à distance avec des cadres qui en bénéficient quand beaucoup de non-cadres se retrouvent en première ligne dans des situations de dangerosité très supérieure. Le contrat social et psychologique ainsi que les promesses d’équité vont sortir bien fragilisés de cette crise.

Et demain se rajoutera une autre problématique : comment reprendrons-nous le chemin de l’entreprise ? avec des masques, des distances de sécurité imposées ? des réunions avec des collègues à l’autre bout de la salle et d’autres branchés sur la conf call. On nous promet une distance froide dans une reprise chaude, voire bouillante. Comment accélérer pour relancer nos entreprises dans cette anxiété et cette complexité accrues et probablement pérennes ?

«Loin des yeux, loin du cœur» : la distance, les emails écornent les relations. Les non-dit deviennent des malentendus, les phrases écrites restent et se judiciarisent. La juste distance émotionnelle ne peut plus être régulée par la présence dans la même pièce pour se dire les choses avec vérité et sincérité. Toutes les entreprises se posent alors la question de recréer une dynamique de performance dans le nouveau monde du «phygital».

Que ferons-nous demain avec les masques sans se serrer la main, en étant loin dans les bureaux, regardant avec inquiétude le collègue qui toussote ? Comment accepterons-nous ces règles ? il s’agira de faire redémarrer les entreprises avec la focalisation sur l’exécution dans ce contexte où les procédures seront à respecter à la lettre et l’anxiété toujours présente. Le risque est réel que la souplesse et la plasticité des marges de manœuvre soient passées à la trappe.

Peut-être faut-il alors revenir à des valeurs fondamentalement humaines, si humaines qu’elles en paraissent quelques fois un peu simplettes : la confiance et la bienveillance. Sans elles, rien ne peut advenir. C’est la confiance que chacun a pour son manager, son équipe et son entreprise qui permettront de se relever de la crise. C’est la bienveillance qui permet aux collaborateurs d’accepter leur vulnérabilité. Face aux tentations cyniques et égoïstes, c’est sans doute le meilleur antidote. Les risques du « rien à foutre » ou du sentiment d’injustice sont réels.

Il s’agit de se comporter de manière bienveillante et confiante pour lutter contre la tentation de repli, la peur de l’autre et de la contamination sociale. Ces mois de confinement ont mis à mal notre confiance en l’avenir et pour dépasser nos peurs, il faudra plus que jamais créer une autre expression de la bienveillance et de la confiance dans ce nouveau monde « phygital ».

Or tout l’enjeu est de sortir la bienveillance et la confiance du discours lénifiant et bien-pensant de la simple qualité humaine. Nous ne sommes pas bienveillants et confiants par nature. Au même titre que nous ne sommes pas attentifs ou respectueux des règles sanitaires par nature. Non, la bienveillance et la confiance sont des partis pris volontaires appuyés sur des compétences et des actions délibérées. Elles relèvent donc de la compétence et de la technique managériale. La question n’est donc pas : comment être bienveillant et confiant mais comment agir de manière bienveillante et confiante, tout particulièrement aujourd’hui ? Au même titre que la prévention de la pandémie passait par la généralisation de gestes barrières, , la restauration de nos collectifs doit passer par des véritables gestes barrières liés à la confiance et la bienveillance !

Alors, quels sont ces gestes pour la confiance et la bienveillance ? En voici les principaux, selon nous :

• Réaffirmer la confiance que l’on a en chacun en appliquant scrupuleusement le principe de subsidiarité où chaque décision est prise au bon niveau. Que chacun puisse ainsi exercer sa faculté de jugement et ses responsabilités pour renforcer ainsi son sentiment de contrôle et de satisfaction personnelle face à cette crise qui a fragilisé la confiance en soi.

• Alléger les procédures internes pour faciliter la vie quotidienne et être au service des collaborateurs face à la solitude de l’ordinateur qui plante, face aux papiers à remplir…

• Écourter les réunions à distance qui épuisent l’attention et distribuer la parole pour que chacun se sente inclus et reconnu.

• Réexpliquer le sens pour que chacun puisse se projeter et expliquer ainsi les défis que rencontre l’entreprise. Plus que jamais, nous avons besoin de comprendre et d’avoir une vision globale des enjeux, des contraintes et la stratégie à mettre en place par nos organisations pour engager la reprise. Idéalement il faudra associer tous les collaborateurs à cette co-construction des actions opérationnelles.

• Créer de la sécurité émotionnelle pour lutter contre nos craintes ancestrales qui ont été ravivées. Face à nos peurs d’être absorbés, dissolus, mangés et de disparaître, il faudra agir avec détermination pour créer un terreau d’accueil émotionnel. Si certaines décisions étaient dures à prendre, elles ne pourraient faire l’économie d’une disposition bienveillante vis-à-vis de l’autre :

    • Une attention et une écoute accentuées des émotions et des « signaux faibles » au travers du téléphone, de l’écran ou du masque
    • Un accueil sans jugement de ce qui est dit ; les conditions exceptionnelles doivent amener autant de tolérance que de fermeté
    • Une exagération de la douceur et de l’empathie « soyez doux par principe : vous ne connaissez par leurs problèmes ». Nos collègues ont perdu des proches, ont été malades, ont été isolés, ont perdu leurs repères. Il ne serait pas tolérable de ne pas montrer d’empathie.

Comme pour la pandémie, il y a des gestes barrières génériques et des gestes barrières qui dépendent de votre entreprise, de son activité et de ses spécificités. Mais, une chose est certaine, tous ces gestes barrières de la bienveillance et de la confiance, pour relancer nos entreprises, placent plus que jamais l’humain au centre de l’organisation. Inventons les ensemble.

Olivier Truong (promotion 96) et Fabien De Geuser (professeur Escp)

Souvent, on entend les managers se poser la question de l’engagement de leurs équipes : comment les motiver ? comment faire en sorte qu’ils soient impliqués, qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes ? pourquoi s’efforcer de leur donner le sens de leur travail ne suffit-il pas ? Le sens comme antidote à la démotivation est devenu un lieu commun, au point qu’on en oublie qu’il n’est qu’un des ingrédients qui nourrissent l’engagement. Nous sommes dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu.

Pour se sentir moins isolé, perdu, effrayé par ce tourbillon dans lequel chacun essaie de trouver sa place, un réflexe consiste à créer du lien avec les autres.

L’entreprise moderne constituant elle-même, à son échelle, un monde tout aussi turbulent, les employés aspirent à y trouver davantage de sociabilisation. Pour citer André Comte-Sponville, « les salariés ne travaillent pas par amour du travail, de l’entreprise ou du patron. Ils travaillent par amour d’eux-mêmes et de leurs gosses. Ils travaillent pour être heureux ». Ceci passe notamment par des moments de plus grande qualité, des échanges avec les collègues avec lesquels nous passons l’essentiel de notre temps.

Nous sommes pourtant contre l’idéologie naissante du « Chief Happiness Officer », car à nos yeux le bonheur résulte de la qualité du travail réalisé, des relations avec les collègues et du sentiment d’accomplissement, lequel permettra aux individus d’être plus heureux. Il est donc illusoire de vouloir imposer le bonheur à ses collaborateurs en le décrétant par une fonction. Ce bonheur peut en revanche être grandement influencé par les actions que l’entreprise met en place afin de créer un terreau favorable à l’expression de leur créativité et à des relations plus harmonieuses. Il s’agit donc d’inventer de nouvelles fonctions, de confier à certaines personnes identifiées dans l’organisation le soin de développer et diffuser une culture de la bienveillance.

La clé de ce sentiment de qualité des moments passés en entreprise tient donc à la confiance que l’on a dans les membres de son équipe, au sentiment de sécurité émotionnelle que l’on peut éprouver dans notre quotidien professionnel, et à l’énergie et à la coopération qui en découlent. Pour atteindre cet état, pour créer cette ambiance favorable, l’expression de chaque point de vue est l’une des clés. La parole doit être libre et vraie afin que chacun puisse se sentir valorisé et apprécié. Tout mensonge détruit la confiance.

Il est sans doute peu académique de parler d’organisation « floue ». Nous entendons par là désigner le fonctionnement d’une équipe où les périmètres d’action sont flous, où les décisions tardent à être prises, où le chef préfère laisser « pourrir » certaines situations.

Le flou organisationnel peut résulter de plusieurs facteurs : l’indécision d’un manager, l’incapacité pour de multiples raisons de définir les périmètres et de délimiter les rôles et responsabilités, ou encore le but inavoué de diviser pour mieux régner en entretenant l’imprécision afin que les collaborateurs finissent par intriguer pour capter le maximum de ressources et ainsi augmenter leur influence et leur pouvoir.

Ce type d’organisations se caractérise par le jeu obsessionnel des collaborateurs à créer des coalitions pour influencer et gagner du pouvoir.

Il serait naïf de penser que ce phénomène n’est propre qu’aux équipes et aux organisations que nous avons qualifiées de « floues » mais le trait est ici particulièrement exacerbé. Il s’agit de constituer des réseaux afin d’influencer l’organisation dans le sens que l’on souhaite. On qualifiera ainsi le contexte de « politique », au sens où les décisions ne semblent pas toujours découler d’une logique rationnelle, objective et basée sur des faits observables, mais davantage sur des arrangements entre complices.

Les employés sont moins reconnus pour leurs compétences professionnelles que pour leur habileté à manœuvrer, c’est-à-dire leur capacité à rejoindre les meilleurs réseaux, à louvoyer pour obtenir les missions les plus intéressantes. Les décisions d’affectation des projets se feront par exemple moins sur des critères factuels mais sur les conséquences de relations et de pactes négociés qu’ils auront réussi à nouer avec leurs pairs et avec leur management.

Un temps considérable est donc passé à intriguer plutôt qu’à travailler, c’est-à-dire à produire pour le bien de l’entreprise.

Dans ce type d’organisation, la part de la subjectivité prend une place considérable, gommant la réalité des faits et la réalité des compétences. Malheureusement, les employés deviennent cyniques, n’hésitent plus à se faire des coups tordus, à propager la rumeur, à médire, puisque tout devient image plutôt que réalité, avec le sentiment que les décisions sont prises à la tête du client. Sans l’afficher clairement, ils en arrivent à adopter des postures prédatrices pour devenir incontournables sur des projets ou des sujets pourtant très importants pour l’entreprise.

Le risque associé est donc celui de la confusion et de l’ambiguïté qui conduit systématiquement à l’émergence d’une culture très hypocrite, voire mensongère. C’est l’une des pires cultures d’entreprise qui soit. Les organisations floues génèrent ainsi une série de comportements qui détruisent la confiance dans l’équipe et empêchent que se développe la Bienveillance entre les membres d’un collectif.

Le corollaire du principe de responsabilité est la clarté des territoires. Chacun doit savoir ce qu’il doit faire. Quand le flou existe et qu’on ne sait pas qui porte quoi, quand le principe de responsabilité n’est pas clairement édicté, les territoires d’action se chevauchent.

Les jeux d’influence, les guerres politiques commencent alors à se développer, menaçant la coopération entre individus et rendant l’environnement de travail conflictuel et désagréable. Dans un tel climat, chacun a tendance à voir en l’autre un adversaire potentiel. La culture de Bienveillance est étouffée.

Il est illusoire de penser que des acteurs réussiront facilement à s’entendre sur un territoire de jeu.

Ne pas clarifier les périmètres de responsabilité revient à tuer la coopération et à générer des conflits. Il est ainsi impossible de créer un terreau propice au développement de la Bienveillance.

La nature ayant horreur du vide, les stratégies individualistes mettent à mal les valeurs d’entraide et de bénéfice des actions collectives prônées par le management. Les collaborateurs en viennent à observer alors un profond décalage entre les messages portés par le plus haut niveau et ce qu’ils vivent au quotidien. Comment collaborer si on se tire dans les pattes pour récupérer le projet du collègue ?

Vouloir la clarté des territoires nécessite du courage et du travail de précision. Du courage parce qu’il faut revisiter les rôles et dépasser les habitudes. Du travail de précision parce que la réussite réside dans l’analyse fine des périmètres de responsabilité et des relations entre le responsable d’une équipe et ses membres, ainsi que des interactions entre l’équipe et les autres parties prenantes de l’entreprise concernées par le sujet.

Les « bienveillants » entraînent les autres, peu à peu, à se comporter de la même manière. Et ainsi, le niveau de Bienveillance de l’ensemble de la collectivité s’élève.

Les récalcitrants sont de plus en plus isolés et doivent se réformer ou partir, car leurs comportements sont de moins en moins tolérés.

Rien ne garantit de manière définitive la réussite d’une culture de Bienveillance. Il faut parfois des années pour la construire et quelques mois pour la détruire, mais une culture de Bienveillance est une culture qui encourage les personnes qui sont naturellement disposées à la Bienveillance à la manifester très largement dans leur organisation, et ensuite dans leur vie quotidienne.