Gestes barrières de la bienveillance et de la confiance pour réussir le déconfinement du nouveau monde «phygital »

La crise que nous visons est probablement sans précédent, en particulier par sa double dimension : une crise économique d’une part (crise de chiffre d’affaires, crise des chaines de production, crise de liquidité et de paiement, crise de l’emploi, etc) et d’autre part une crise sanitaire liée à une pandémie invisible, difficile à comprendre et pour laquelle nous avons peu de références. Elle engendre bien logiquement un climat de peur et de défiance : la peur d’être touché dans son intégrité ou dans celles de ses proches mais aussi la peur pour notre futur. L’anxiété devient alors la norme.

Or face à cette double crise, le management a mobilisé massivement et brutalement le travail à distance avec son lot de conséquences négatives : un rapport au travail froid et orienté vers l’efficacité. Les conf calls sont dénués d’échanges informels et de temps « perdu » à discuter de choses qui paraissent être du bavardage mais dont les chercheurs en sciences sociales ont montré qu’elles assurent une grande partie du lien social, des régulations et innovations quotidiennes dans l’entreprise. Et sans cet informel, les collectifs se fragilisent en se deshumanisant. Ce sens du collectif constituait depuis toujours une des défenses contre la peur en permettant par exemple l’échange et l’humour qui relativisent et rassurent tout en permettant la créativité organisationnelle. A l’anxiété exogène liée à la crise, s’ajoute donc un management digitalement froid et sec.

A cela s’ajoute que nous avons été pris par surprise : le travail à distance, tel que nous le pratiquons actuellement, n’a pas été anticipé. Les bonnes pratiques sont en cours de création et n’ont pas été partagées partout. Qui peut dire qu’il sait, au sens propre, manager et travailler à distance ? qui connait vraiment les pièges et les erreurs à ne pas commettre dans les relations digitales de travail ? Et même, individuellement, on gère donc mal sa fatigue, son isolement accru, ses besoins d’échanges avec les collègues. Pour ceux qui sont restés à la maison loin du travail sur le terrain, nous enchaînons frénétiquement les webinars et conf call qui nous épuisent, nous agacent et nous détournent du sens de notre engagement. Sans parler des débordements sur notre vie privée. Nous découvrons doucement ce qu’il faut faire alors que l’urgence est partout.

Pire encore, certaines entreprises font face à un rapport très inégalitaire du travail à distance avec des cadres qui en bénéficient quand beaucoup de non-cadres se retrouvent en première ligne dans des situations de dangerosité très supérieure. Le contrat social et psychologique ainsi que les promesses d’équité vont sortir bien fragilisés de cette crise.

Et demain se rajoutera une autre problématique : comment reprendrons-nous le chemin de l’entreprise ? avec des masques, des distances de sécurité imposées ? des réunions avec des collègues à l’autre bout de la salle et d’autres branchés sur la conf call. On nous promet une distance froide dans une reprise chaude, voire bouillante. Comment accélérer pour relancer nos entreprises dans cette anxiété et cette complexité accrues et probablement pérennes ?

«Loin des yeux, loin du cœur» : la distance, les emails écornent les relations. Les non-dit deviennent des malentendus, les phrases écrites restent et se judiciarisent. La juste distance émotionnelle ne peut plus être régulée par la présence dans la même pièce pour se dire les choses avec vérité et sincérité. Toutes les entreprises se posent alors la question de recréer une dynamique de performance dans le nouveau monde du «phygital».

Que ferons-nous demain avec les masques sans se serrer la main, en étant loin dans les bureaux, regardant avec inquiétude le collègue qui toussote ? Comment accepterons-nous ces règles ? il s’agira de faire redémarrer les entreprises avec la focalisation sur l’exécution dans ce contexte où les procédures seront à respecter à la lettre et l’anxiété toujours présente. Le risque est réel que la souplesse et la plasticité des marges de manœuvre soient passées à la trappe.

Peut-être faut-il alors revenir à des valeurs fondamentalement humaines, si humaines qu’elles en paraissent quelques fois un peu simplettes : la confiance et la bienveillance. Sans elles, rien ne peut advenir. C’est la confiance que chacun a pour son manager, son équipe et son entreprise qui permettront de se relever de la crise. C’est la bienveillance qui permet aux collaborateurs d’accepter leur vulnérabilité. Face aux tentations cyniques et égoïstes, c’est sans doute le meilleur antidote. Les risques du « rien à foutre » ou du sentiment d’injustice sont réels.

Il s’agit de se comporter de manière bienveillante et confiante pour lutter contre la tentation de repli, la peur de l’autre et de la contamination sociale. Ces mois de confinement ont mis à mal notre confiance en l’avenir et pour dépasser nos peurs, il faudra plus que jamais créer une autre expression de la bienveillance et de la confiance dans ce nouveau monde « phygital ».

Or tout l’enjeu est de sortir la bienveillance et la confiance du discours lénifiant et bien-pensant de la simple qualité humaine. Nous ne sommes pas bienveillants et confiants par nature. Au même titre que nous ne sommes pas attentifs ou respectueux des règles sanitaires par nature. Non, la bienveillance et la confiance sont des partis pris volontaires appuyés sur des compétences et des actions délibérées. Elles relèvent donc de la compétence et de la technique managériale. La question n’est donc pas : comment être bienveillant et confiant mais comment agir de manière bienveillante et confiante, tout particulièrement aujourd’hui ? Au même titre que la prévention de la pandémie passait par la généralisation de gestes barrières, , la restauration de nos collectifs doit passer par des véritables gestes barrières liés à la confiance et la bienveillance !

Alors, quels sont ces gestes pour la confiance et la bienveillance ? En voici les principaux, selon nous :

• Réaffirmer la confiance que l’on a en chacun en appliquant scrupuleusement le principe de subsidiarité où chaque décision est prise au bon niveau. Que chacun puisse ainsi exercer sa faculté de jugement et ses responsabilités pour renforcer ainsi son sentiment de contrôle et de satisfaction personnelle face à cette crise qui a fragilisé la confiance en soi.

• Alléger les procédures internes pour faciliter la vie quotidienne et être au service des collaborateurs face à la solitude de l’ordinateur qui plante, face aux papiers à remplir…

• Écourter les réunions à distance qui épuisent l’attention et distribuer la parole pour que chacun se sente inclus et reconnu.

• Réexpliquer le sens pour que chacun puisse se projeter et expliquer ainsi les défis que rencontre l’entreprise. Plus que jamais, nous avons besoin de comprendre et d’avoir une vision globale des enjeux, des contraintes et la stratégie à mettre en place par nos organisations pour engager la reprise. Idéalement il faudra associer tous les collaborateurs à cette co-construction des actions opérationnelles.

• Créer de la sécurité émotionnelle pour lutter contre nos craintes ancestrales qui ont été ravivées. Face à nos peurs d’être absorbés, dissolus, mangés et de disparaître, il faudra agir avec détermination pour créer un terreau d’accueil émotionnel. Si certaines décisions étaient dures à prendre, elles ne pourraient faire l’économie d’une disposition bienveillante vis-à-vis de l’autre :

    • Une attention et une écoute accentuées des émotions et des « signaux faibles » au travers du téléphone, de l’écran ou du masque
    • Un accueil sans jugement de ce qui est dit ; les conditions exceptionnelles doivent amener autant de tolérance que de fermeté
    • Une exagération de la douceur et de l’empathie « soyez doux par principe : vous ne connaissez par leurs problèmes ». Nos collègues ont perdu des proches, ont été malades, ont été isolés, ont perdu leurs repères. Il ne serait pas tolérable de ne pas montrer d’empathie.

Comme pour la pandémie, il y a des gestes barrières génériques et des gestes barrières qui dépendent de votre entreprise, de son activité et de ses spécificités. Mais, une chose est certaine, tous ces gestes barrières de la bienveillance et de la confiance, pour relancer nos entreprises, placent plus que jamais l’humain au centre de l’organisation. Inventons les ensemble.

Olivier Truong (promotion 96) et Fabien De Geuser (professeur Escp)

Gestes barrieres bienveillance

Cultural Transformation

Transforming culture to promote benevolence, a driver of trust and cooperation and vector of collective performance.

The president of a service company wants to transform the managerial culture of her company to put more benevolence and trust at the heart of its operation to strengthen cooperation within her teams.

  • The project started with an awareness conference for all managers on all business lines.
  • A representative sample of the 250 managers were interviewed to draw up a diagnosis of the functioning of the company.
  • A training plan is being deployed is being created.
  • A detailed action plan concerning the governance board, the employees, the mode of operation of the teams is implemented.
  • The company is fully mobilized towards this cultural transformation.

Développement du leadership

Deployer un leadership par le sens, la bienveillance et la confiance.
Une entreprise dans un secteur employant une main d’œuvre importante avec des conditions de travail exigeante souhaite fidéliser davantage ses équipes en travaillant sur le leadership de ses managers et plus largement sur l’expérience collaborateur ?
  • Analyse de la culture managériale via un sondage auprès de l’ensemble du personnel et entretiens qualitatifs avec les managers.
  • Préconisation sur l’amélioration de l’expérience collaborateur.
  • Construction des gestes managériaux
    Animation de séminaire avec les managers.
  • Ancrage des postures avec leur équipe
  • Un plan d’action détaillé concernant le conseil de gouvernance, les collaborateurs, le mode de fonctionnement de équipes est mise en œuvre.
  • L’entreprise est entièrement mobilisée vers cette transformation culturelle.

Renforcement de l’intelligence collective

Permettre à un comité de direction de retrouver sa capacité à coopérer, de mettre œuvre des décisions avec davantage d’efficacité et de faire diminuer ses divergences.
Un comité de direction est en situation de crise. Il a du mal à prendre des décisions. Les jeux politiques parasitent son fonctionnement dans un contexte où le chiffre d’affaires est en baisse.
  • Entretiens exploratoires avec chacun des membres du Comex.
  • Diagnostique des processus de décision, de la structuration du travail et de la confiance interpersonnelle entre les membre du Comex.
  • Séminaire de travail autour de la confiance et le fonctionnement du Comex.
  • Réalisation d’un plan d’action.
  • Coaching du Comex et pilotage du plan d’action sur 8 mois.
  • Un Comex réaligné sur la stratégie et sa mise en œuvre.
  • Une solidarité retrouvée.

Déploiement d’une culture de l’engagement

Mettre en œuvre un programme pour assurer l’engagement des équipes dans le long terme.

Dans le siège d’un groupe multinational, les risques de suractivité font courir le risque d’éparpillement et de dispersion de l’énergie. Les équipes coordonnent des dizaines de filiales à l’international.
  • Réaliser un arrêt sur image sur la situation de l’entreprise (culture d’entreprise, performance…)
  • Identifier les points forts afin d’accompagner le développement de l’activité, d’identifier des points de progrès collectifs, d’améliorer les fonctionnements inter-équipes, et de diffuser les principes de management fondé sur la confiance et la bienveillance au sein du Siège.
  • Structurer la démarche au sein d’un programme nommé “Place de l’Homme dans l’Organisation” bâti autour de 3 piliers : Culture et Proximité, Culture du travail en mode projet, Détection et accompagnement des Talents.
  • Mobilisation de tous les collaborateurs.
  • Le siège a ancré des principes d’entraide et de coopération dans une phase exponentielle de sa croissance.

Deployment of a culture of engagement

Implement a program to ensure the commitment of the teams in the long term.
In the headquarters of a multinational group, the risks of over-activity run the risk of scattering and dispersion of energy. The teams coordinate dozens of subsidiaries internationally.
  • Make a freeze frame on the company’s situation (corporate culture, performance, etc.)
  • Identify strengths in order to support the development of the activity, to identify points of collective progress, to improve inter-team operations, and to disseminate the principles of management based on trust and benevolence within the Headquarters.
  • Structure the approach within a program called “People in the Organization” built around 3 pillars: Culture and Proximity, Culture of work in project mode, Detection and support of Talents
  • Mobilization of all employees.
  • The head office has anchored the principles of mutual aid and cooperation in an exponential phase of its growth.

Dispositifs de Performance managériale

Offrir un 360° aux managers et un plan individualisé de développement des compétences.
  • Sur un marché en forte croissance dans le domaine du transport, avec des concurrents de plus en plus innovants, l’entreprise fait face à des changements importants dans son organisation.
  • Afin de maintenir une qualité de service optimale dans un climat social serein, l’entreprise souhaite mener un plan de développement de ses managers conduisant à un engagement renforcé des collaborateurs.
  • Analyse de référentiel de compétence managériale.
  • Création du questionnaire de 360.
  • Administration.
  • Création d’un plan de développement individuel.
  • Feedback individuel aux managers
  1. Une prise de recul des managers sur eux-mêmes facilitant l’entrée dans un cycle d’amélioration continue.
  2. Un plan de développement managérial aligné aux besoins spécifiques de chacun.
  3. Des managers de plus en plus moteurs de leur propre développement, de la performance de l’entreprise et de l’engagement des collaborateurs.

Leadership development

Deploy leadership through meaning, benevolence and trust.

A company in a sector employing a large workforce with demanding working conditions wants to increase the loyalty of its teams by working on the leadership of its managers and more broadly on the employee experience ?
  • Analysis of managerial culture via a survey of all staff and qualitative interviews with managers.
  • Recommendation on improving the employee experience.
  • Construction of managerial gestures.
  • Facilitation of seminars with managers.
  • Anchoring postures with their team.

Engagement survey showing over 90% satisfaction with manager-manager relationships and team cohesion.

Managerial performance systems

Offer a 360° view to managers and an individualized skills development plan.
  • In a rapidly growing transport market, with increasingly innovative competitors, the company is facing major changes in its organization.
  • In order to maintain an optimal quality of service in a calm social climate, the company wishes to carry out a development plan for its managers leading to a reinforced commitment from employees.
  • Analysis of managerial competency framework.
  • Creation of the 360 questionnaire.
  • Administration.
  • Creation of an individual development plan.
  • Individual feedback to managers.
  • A step back from managers on themselves facilitating the entry into a cycle of continuous improvement.
  • A managerial development plan aligned with the specific needs of each.
  • Managers increasingly driving their own development, company performance and employee engagement.

Organizational transformation

Supporting the entire organizational change of a company’s IT department in new technologies.
The leader wishes to undertake a change program to promote more performance, customer orientation, innovation and team spirit.
  • During a seminar with the 200 main employees, it is proposed to reflect on possible improvements on 4 themes : performance, customer orientation, innovation and team spirit.
  • More than 3000 proposals have been identified.
  • A strategic alignment and a team buiding with the management committee led to the selection of the main ideas to implement them.
  • The main proposal was to reorganize the company and move from a « product » organization to a « line of business » organization.
  • For 3 months, the teams then reorganized the departments, redesigned the working methods, and defined the new responsibilities of each employee.
  • A change plan has been implemented to support the change in behavior of managers based on the overhaul of the managerial model: Codev sessions and coaching sessions have been offered to managers in particular.
  • Each team has worked on its functioning and its internal dynamics
  • The whole company was mobilized during the transformation.
  • The company is completely reorganized.
  • The managers accompanied all the worksites

Strengthening collective intelligence

Allow a management committee to regain its ability to cooperate, to implement decisions more effectively and to reduce its differences.

A management committee is in a crisis situation . He has trouble making decisions. Political games interfere with its operation in a context where turnover is falling.
  • Exploratory interviews with each of the Comex members.
  • Diagnosis of decision-making processes, work structuring and interpersonal trust between Comex members.
  • Working seminar on trust and the functioning of the Comex.
  • Realization of an action plan.
  • Coaching of the Comex and management of the action plan over 8 months
  • A Comex realigned on the strategy and its implementation.
  • Rediscovered solidarity.

Transformation culturelle

Transformer la culture pour promouvoir la bienveillance, moteur de la confiance et de la coopération et vecteur de performance collective.

La président d’une entreprise de service souhaite transformer la culture managériale de son entreprise pour mettre au cœur davantage de bienveillance et de confiance dans son fonctionnement pour renforcer la coopération au sein de ses équipe.
  • Le projet a débuté avec une conférence de sensibilisation de tous les dirigeants sur tous les business lines.
  • Un échantillon représentatif des 250 dirigeants ont été interviewés permettant de dresser un diagnostique du fonctionnement de l’entreprise
  • Un plan de formation est en cours de déploiement est en cours de création
  • Un plan d’action détaillé concernant le conseil de gouvernance, les collaborateurs, le mode de fonctionnement de équipes est mise en œuvre.
  • L’entreprise est entièrement mobilisée vers cette transformation culturelle.

Transformation organisationnelle

Accompagner l’ensemble du changement organisationnel de la direction informatique d’une entreprise dans les nouvelles technologies.
Le dirigeant souhaite entreprendre un programme de changement pour promouvoir davantage de performance, d’orientation client, d’innovation et d’esprit d’équipe.
  • Lors d’un séminaire avec les 200 principaux collaborateurs, est proposé de réfléchir aux améliorations possibles sur 4 thèmes : performance, orientation client, innovation et esprit d’équipe.
  • Plus de 3000 propositions ont été recensées.
  • Un alignement stratégique et un team buiding avec le comité de direction a abouti à sélectionner les idées principales pour les mettre en œuvre.
  • La proposition principale a été de réorganiser l’entreprise et de passer d’une organisation « produit » à une organisation par « ligne business ».
  • Pendant 3 mois les équipes ont ensuite réorganisé les services, repensé les méthodes de travail, et défini les nouvelles responsabilités de chacun des collaborateurs.
  • Un plan de changement a été mis en œuvre pour accompagner le changement de comportements des managers à partir de la refonte du modèle managérial : des sessions de Codev et des coachings ont été notamment proposés aux managers.
  • Chaque équipe a travaillé son fonctionnement et sa dynamique interne.
  • Toute l’entreprise a été mobilisée lors de la transformation.
  • L’entreprise est entièrement réorganisée.
  • Les managers ont accompagné tous les chantiers.